Mevacor 27

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Olivia Williams, Anne-Marie Jacks. Jim Davis. Sabrina Martinez, préparé ce cas sous la supervision du professeur Allan Afuah comme base de discussion en classe plutôt que pour illustrer soit une manipulation efficace ou inefficace d'une situation administrative. les données de propriété ont été déguisés, mais les relations clés sont préservés. Les auteurs ont pris la licence poétique avec les caractérisations faites dans le cadre de l'introduction. L'humeur sombre dans la salle de conférence principale était en contraste frappant avec les décorations de fête de Noël au siège Merck mondiale à Whitehouse Station, NJ. Spirits ont été atténuées à la fin de 1995, de hauts fonctionnaires debriefing CEO Ray Gilmartin sur l'étude récemment publiée menée par concurrent Bristol Myers Squibb. L'étude a vanté des résultats impressionnants pour Bristols agent réduisant le cholestérol, Pravachol. et les chances étaient, ce serait de mauvaises nouvelles pour Mercks médicaments similaires Mevacor et Zocor. Après avoir été informé sur l'impact potentiel de l'étude, Gilmartin avait à envisager des stratégies futures, non seulement pour Mevacor et Zocor. mais aussi pour l'ensemble de Merck. Comment Merck répondre à de nouveaux éléments dans l'industrie pharmaceutique pour maintenir l'excellente performance dont elle avait joui pendant si longtemps Gilmartin en tant que PDG Lorsque Merck a annoncé que Ray Gilmartin avait été choisi pour remplacer le PDG retraite Roy Vagelos, beaucoup ont été surpris. Beaucoup ont cru que le président Merck Richard Markham était le choix naturel pour remplacer Vagelos en tant que PDG, mais il a annoncé de façon inattendue en 1993 qu'il quittait Merck après seulement 11 mois avec la société. Le départ de deux autres dirigeants clés a la recherche de Vagelos successeur à l'extérieur des murs de Merck. Avant de se joindre Merck, Gilmartin avait servi en tant que PDG de Becton Dickinson, un producteur de divers produits médicaux tels que des seringues, des cathéters intraveineux et du matériel de collecte de sang. Lors de la prise en charge, Gilmartin a juré de rester dédié à (Mercks) mission de base de la découverte, le développement et la commerTadalafilation innovante et coût des médicaments efficaces. L'histoire de Zocor Mevacor, Zocor et Pravachol sont tous les membres de la HMG Co Une enzyme réductase famille des inhibiteurs de médicaments réduisant le cholestérol. Dans le foie (qui produit 70 du cholestérol bodys), l'inhibiteur de HMG CoA reductase enzyme convertit Acteyl Co A à l'acide mévalonique, et de l'acide mévalonique est ensuite transformé en cholestérol. Ces médicaments agissent pour réduire le cholestérol en inhibant la HMG Co Une enzyme réductase de convertir acétyl Co A à mévalonique acide, réduisant ainsi la production globale de cholestérol. Pravachol est basé sur le premier inhibiteur de la réductase, la compactine, qui a été isolé à partir de cultures de levure en 1976 par Akira Endo Sankyo, au Japon. Mevacor a été isolé par des chercheurs de Merck en Février, 1979 à partir d'une souche du micro-organisme fongique Aspergillus terreus. Zocor, essentiellement une forme plus puissante de Mevacor, a été dérivé synthétiquement à partir d'un produit de fermentation d'Aspergillus terreus. Mevacor a été approuvé par la FDA et a publié en Septembre 1987. Pravachol a été approuvé par la FDA en Octobre 1991, et Zocor a été approuvé par la FDA en Décembre 1991. Zocor a été lancé aux États-Unis en Janvier 1992. Il avait été disponible dans certains endroits à l'extérieur des États-Unis depuis 1988. En 1995, Zocor avait été prescrit pour 3,1 millions de patients dans le monde avec près de 1 million de ces patients étant Américains. Zocor a enregistré des ventes de 700 millions en 1992 et 900 millions en 1993. (pièce 1) Même si Zocor était pas un changement radical de Mevacor. il a été toujours considéré comme innovant par la façon dont Merck a été en mesure de commerTadalafiler le médicament (pièce 2). Merck a parrainé un projet de grande envergure, le Scandinavian Simvastatin Survival Study (4S), qui était le premier essai clinique pour démontrer de façon concluante que la thérapie à long terme avec Zocor peut réduire la récurrence de crises cardiaques. Cette étude a suivi 4.444 patients atteints de maladie coronarienne (CHD) et les niveaux de cholestérol élevés pendant une période médiane de 5,4 ans. L'étude a montré que Zocor réduit le risque de mortalité de 30 et le risque de non-fatal infarctus du myocarde vérifié à l'hôpital par 37. Il a conduit à une réduction moyenne du cholestérol total, lipoprotéines de basse densité (LDL) et les triglycérides de 25, 35 et 10 respectivement, et une augmentation moyenne de lipoprotéines de haute densité (HDL) de 8. L'étude a conclu que le traitement avec Zocor en conjonction avec un régime alimentaire et d'exercice réduit la mort d'une maladie cardiaque de 42, ce qui entraîne 30 décès de moins de toute cause sur 5 ans. Elle réduit également le risque de crise cardiaque et d'interventions chirurgicales ajoutant ainsi des économies de coûts à sa liste des avantages. Résultats des ventes pour Zocor après 4S Zocors popularité a augmenté en 1995 après que la FDA a approuvé en tant que produit pour sauver des vies et de prévenir les maladies cardiaques chez les patients qui ont déjà subi une crise cardiaque (étude 4S). On estime que les ventes de prescription de Zocor ont augmenté 80-460000000 au cours des 9 premiers mois de 1995 après la publication de cette étude. En 1996, on prévoyait que la croissance des ventes de continuer à augmenter. L'impact positif de la 4S sur Zocors ventes a été la principale cause de préoccupation que les dirigeants de Merck ont ​​examiné les résultats de l'étude Pravachol. Alors que les 4S autorisés Zocor la revendication qu'il a sauvé des vies et les maladies cardiaques empêché chez les patients de crise cardiaque post, l'étude menée par Bristol Myers Squibb en utilisant son produit, Pravachol, a été menée sur des patients d'attaque pré-cardiaques avec des niveaux élevés de cholestérol. Il permet Bristol Myers Squibb de prétendre que Pravachol peut prévenir les crises cardiaques première fois et l'angine de poitrine chez ces patients avec des niveaux élevés de cholestérol (pièce 3). L'importance de cette distinction était énorme. En 1995, il y avait moins de patients après une crise cardiaque avec un cholestérol élevé que il y avait des patients avec des niveaux élevés de cholestérol qui n'a pas souffert d'une crise cardiaque. Ironie du sort, les différences entre Zocor et Pravachol si petit, il est probable que Zocor serait aussi efficace dans le cœur la prévention primaire d'attaque que Pravachol était. Encore plus ironique, Merck avait effectivement examiné une proposition de mener une étude similaire à la Pravachol un en 1987, mais il a choisi de ne pas citer les contraintes financières. Au lieu de cela, Merck engage à la 4S. En ne procédant pas à une étude similaire à celle de Bristol Myers Squibb menée pour son produit, Pravachol. Merck a laissé la possibilité ouverte aux concurrents d'établir une présence significative sur le marché. Alors que la 4S prouvé efficace pour la commerTadalafilation de Zocor. on ne peut estimer l'impact que les deux études auraient eu pour le médicament. TENDANCES COMPÉTITIVITÉ INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE Au-delà de la compétition directe Merck face à Pravachol. il y avait d'autres tendances dans l'industrie pharmaceutique qui ont été en train de changer la face de la concurrence. Les similitudes entre Mevacor. Zocor. et Pravachol sont un excellent exemple de me-too médicaments. Ces médicaments constituent des répliques virtuelles de médicaments vedettes éprouvées sur le marché. Alors qu'il y avait des avantages du premier entrant, ces me-too médicaments autorisés concurrents d'encaisser sur un marché que le premier moteur avait créé. La rentabilité avérée de certains agents signifiait que les entreprises pourraient plus rapidement générer beaucoup d'argent comptant nécessaire pour financer de plus en plus coûteux efforts de développement de produits. L'implication fondamentale de me-too médicaments était de modifier la base de la concurrence d'une focalisation sur la bonne science à se concentrer sur un bon marketing. L'efficacité d'un médicament était pas nécessairement le principal facteur de succès sur le marché. Les entreprises pharmaceutiques devaient désormais compter sur la différenciation de leur version d'un composé particulier de tous les autres moi aussi des médicaments disponibles sur le marché. Une des premières façons de créer cette différenciation était la recherche sur le terrain que l'entreprise effectue. Dans le cas de la HMG Co A réductase, la recherche effectuée par Merck permis Zocor la revendication prévention secondaire de crise cardiaque alors que l'étude Bristol Myers Squibb se positionner Pravachol comme la prévention primaire pour les crises cardiaques. Publicités est rapidement devenu un outil puissant pour l'éducation des médecins qui ne pouvaient pas compter sur des textes de référence périmés ou chronophages séminaires. Une deuxième façon de faire la différence était, sans surprise, dans la tarification. En Avril 1994, un autre me-too médicament pour abaisser le cholestérol a été introduit par Sandoz Pharmaceutical. Leschol entrée sur le marché du cholestérol de la drogue réductase inhibitrice avec un coût de gros qui était significativement plus faible que les autres médicaments de sa catégorie. Prix ​​de gros pour 30 comprimés supply Source: Un nouveau médicament prend sur la concurrence. Affaires Dateline, le 24 Mars, 1994, ces prix beaucoup plus bas, combinés avec des concurrents tente de minimiser Leschols efficacité, créé une bonne partie de la publicité et peut-être alimenté les ventes du produit Sandoz. En fait Leschol gagné 60 autres prescriptions dans sa première année que Zocor avait. Le marché des médicaments anti-cholestérol a augmenté de 20 dans la première année après Leschols lancement. Deux mois après Leschol a été libéré, Merck a révélé qu'il réduisait le prix de Mevacor et Zocor par autant que 32, même si elle a été la hausse des prix sur plusieurs de ses autres médicaments. Merck a soutenu que les réductions de prix ne sont pas liées à l'introduction de Leschol. Enfin, moi-aussi les médicaments étaient dépendants des techniques de marketing de traction qui étaient très nouveau pour l'industrie pharmaceutique. Alors que les annonces pharmaceutiques historiquement ont été utilisés pour aider à informer les médecins des applications de médicaments, de nouvelles annonces sont maintenant orientés vers l'utilisateur final, le patient. Ces annonces ont encouragé les lecteurs à demander à votre médecin au sujet de la drogue. Ce faisant, les entreprises pharmaceutiques ont créé la demande des consommateurs pour leurs produits. Cette nouvelle tendance à tirer des produits par les fabricants de médicaments nécessaires pour développer des relations directes avec les utilisateurs finaux, ainsi que les médecins et les pharmaciens. L'importance croissante du marketing dans ce secteur traditionnellement de recherche orientée demanderait grande organisation réalignement et une restructuration des efforts. Au début des années 1990, l'administration Clinton a été conduite pour massifs efforts de réforme des soins de santé qui menacent la rentabilité de l'industrie pharmaceutique. Pour se préparer à de telles réformes, Merck a pris des mesures défensives en 1993. Il verticalement intégré en achetant un de la société le plus connu et le plus puissant des avantages d'ordonnance de gestion (PBM), Medco. Merck a payé plus de 6 milliards de Medco, dont de nombreux analystes croyaient plus que cela valait la peine. Pleinement conscient de la menace que ce mouvement représentait pour eux, d'autres produits pharmaceutiques ont été de ne pas être en reste. SmithKline Beecham rapidement acheté Diversified et Eli Lilly Company acheté PCS Health Systems. En contrôlant le PBM, Merck avait maintenant le contrôle sur le côté de la distribution de la chaîne de valeur. La puissance de l'PBMs reposait dans leur capacité à faire des recommandations aux pharmaciens. Par exemple, en 1992, Medco avait conclu un accord avec Bristol-Myers Squibb en vue de recommander que les pharmaciens passent les patients de Mevacor à Pravachol. Les ventes de Pravachol rapidement augmenté de 35. Plus tard, on a appris que Medco avait fait cet accord avec Bristol dans un effort pour démontrer à Merck le contrôle qu'ils avaient fait sur la distribution de ces médicaments. Medcos actions ont été réalisées dans un effort pour encourager Merck pour les acquérir à un prix premium. La stratégie a fonctionné lorsque Merck a réalisé l'impact que Medco faisait sur les ventes de Mevacor. Ils ont acheté rapidement Medco en 1993. Puis, en 1993, après l'acquisition, Medco commutés retour à recommander les produits Merck. A l'inverse, Bristol Myers Squibb a toujours refusé de se joindre à la frénésie d'intégration verticale, notant qu'il n'a aucune expérience, et par conséquent, aucune raison d'entrer dans cette entreprise. Rétrospectivement, sachant que la réforme des soins de santé n'a pas eu l'impact énorme tout le monde pensait qu'il serait, il est peut-être facile de convenir avec les analystes qui avaient, à l'époque, remis en question l'achat de ces PBM. En outre, les pratiques défensives prises par les propriétaires de sociétés pharmaceutiques du PBM ont attiré une certaine attention négative de la part des enquêteurs du Congrès. La pratique de l'abandon des produits concurrents ainsi que (prétendument) l'envoi de lettres aux médecins désobligeantes au sujet de ces produits concurrents est ce qui a alimenté ce feu négatif. Medco a répondu à ces accusations en indiquant que les concurrents médicaments n'offrent un avantage clinique sur leurs propres médicaments et accorder un traitement préférentiel à un parent companys médicaments ont aidé le client à réduire leurs coûts globaux. Même avec ces défis politiques, Merck continue de tirer parti de sa propriété de Medco comme un moyen d'accéder à l'utilisateur final de leurs médicaments. Merck espère que ce contact avec les consommateurs n'aiderait leurs efforts pour commerTadalafiler leurs produits directement à eux. Options stratégiques pour Merck Gilmartin savait que Merck aurait à élaborer des stratégies pour répondre à ces défis et les changements. Il a examiné quatre approches stratégiques générales Merck pourrait prendre: d'abord, ils pourraient investir davantage dans la recherche sur le terrain de leurs produits tels que Mevacor et Zocor afin de reconquérir ses parts de marché. En faisant cela, Merck pourrait communiquer via la publicité, etc. que ces deux produits étaient aussi bons que Pravachol ou Leschol. Une deuxième option serait d'aller contre Mercks pratique traditionnelle de la création de nouveaux médicaments innovants en versant plus d'argent dans le développement de moi-aussi des médicaments. Une cible pour un tel mouvement a été un immense succès Lillys Prozac. Parce que l'autre société avait fait une grande partie du travail en créant le marché pour ces produits, Merck pourrait se positionner pour prendre une partie de la manne. Troisièmement, Gilmartin a examiné si Merck devrait porter son attention sur d'autres efforts de marketing. Si l'on pouvait, par exemple, renforcer les relations avec les médecins par le biais de l'éducation une importance accrue accordée, les effets de la consommation de traction peuvent être réduites. La dernière option Gilmartin considéré était, comme Vagelos, redoublez Mercks axe de recherche en cherchant à créer plus de médicaments vedettes. La pièce 4 identifie RD actuelle et historique. De nombreux analystes de l'industrie ont noté, toutefois, que la découverte d'un autre de 1 milliard de médicaments était peu probable tout moment au cours des cinq prochaines années. Ils ont attribué cela à l'observation que les maladies répandues sans options de traitement étaient encore mal compris par les scientifiques. Le développement de traitements pour ces maladies était encore loin. D'autres maladies avec des traitements bien dans le processus de développement étaient trop petits dans la portée de produire d'énormes ventes. Chacun de ces quatre options, il faudrait non seulement beaucoup d'argent, mais aussi une certaine ré-alignement organisationnel pour correspondre à la stratégie choisie.